Spotkania cz.2. – moja mapa na ten rejs.

Change Management, to zmiana między innymi mentalności, sposobu patrzenia, organizacji pracy.  Dla wielu osób, to podróż w nieznane. Tworzenie instrukcji, poradników, to swego rodzaju mapa, która pozwala nam płynąć w zamierzonym kierunku. To przede wszystkim budowanie poczucia bezpieczeństwa. Uważam, że warto je tworzyć. Nie na wszystko i w krótkiej zwięzłej formie. Max strona A4 i nie mam tutaj na myśli  czcionki 8 🙂

Managerze, Liderze Zmian, Dyrektorze – zadbaj o komfort swojej załogi.

Polecam, wydrukować, omówić z zespołami, wdrożyć, usprawniać.

Cel spotkania : określamy jasno i czytelnie po co się spotykamy. Jeden temat.

Uczestnicy : osoby, które będą aktywnie działać na osiągnięcie CELU.

Termin spotkania : ustal, poinformuj

Miejsce spotkania : poinformuj

Długość spotkania : max 40 minut.

Przygotowanie do spotkania : przygotowanie się do spotkania, świadczy o szacunku do pozostałych uczestników. Korzystaj z narzędzi.

Przebieg spotkania : osoba, która zwołuje spotkanie. Pilnuje jego przebiegu. Trzymamy się celu spotkania.

Komunikacja podczas spotkania : rozmawiamy o faktach, liczbach. Emocje wyłączamy. Słowa wulgarne wyłączamy. Prywatne oceny eliminujemy.

Pomysły nie związane z tematem spotkania : zapisz na tablicy będzie to temat innego spotkania.

Akceptacja uczestników : rozstajemy się, ze świadomością i zgodą co do dalszych kroków, działań.

Podsumowanie spotkania : osoba prowadząca niech zada pytania. czy CEL spotkania został osiągnięty ? czy każdy rozumie swoją rolę, zadanie, które ma wykonać ? czy wiemy, kiedy się ponownie spotkamy ? Czy są zdefiniowane i przypisane zadania z terminem ? Czy i co możemy poprawić w spotkaniach ?

Zaplanowanie kolejnego spotkania : planujemy kolejne spotkanie po to, żeby zweryfikować to na co się umówiliśmy.

Wystrzegaj się :
Przeklinania
Ocen prywatnych
Żali
Używania słów kwiecistych, które mało co wnoszą do dyskusji
Stwierdzeń mało, dużo, często
Ocen ludzi
Nerwów
Szukania winnych

Używaj :
Liczb
Faktów
Opisu procesu i jego odchyleń
Konstruktywnej rozmowy
Przedstawiaj pomysły
Szukaj rozwiązań
Nazywaj rzeczy po imieniu

Postawy :
Bądź odpowiedzialny
Pracuj zespołowo
Pomagaj , wspieraj
Nie zrażaj się jednym złym spotkaniem


Zapraszam do części 1 o spotkaniach Spotkania – pożeracze czasu? Na co zwrócić uwagę, żeby poprawić ich efektywność. cz.1.

Jak polubić tworzenie procedur. SIPOC.

Procedury….na samo słowo cierpnie nam skóra. Kojarzy się z przymusem, ograniczeniem, żmudną pracą i ciążącym obowiązkiem. Zaczęłam się więc zastanawiać, dlaczego ich nie lubimy. Nie lubimy przestrzegać, nie lubimy tworzyć. Co nam w nich tak naprawdę przeszkadza?

Mi przeszkadza to, że najczęściej są nieaktualne. Stworzone raz, nadludzkim wysiłkiem, dumnie stanowią wiersz w rejestrze, zapis na dysku, a jeszcze, i to całkiem często, nadal wiszą w gablotach na korytarzach.

Bardzo często są napisane niezrozumiałym, zbyt pompatycznym językiem. Moi ulubieńcy zazwyczaj zawierają także nazwy potoczne albo skróty typu: BLP, OTF, MaGa, co utrudnia ich zrozumienie nawet współpracownikom twórcy.

Zbyt długie… Procedura na 20 stron. Czy ktoś w ogóle miał tyle determinacji, żeby dotrzeć do końca?

I nic z niej nie wynika. Nie wskazuje osób odpowiedzialnych, nie ustala punktów kontroli i w zasadzie jaki jest sens jej wdrożenia.

Mogłabym jeszcze wymieniać, ale zamiast tego napiszę, jak ja rozwiązuję kwestię procedur. Zacznijmy o tego czym jest procedura.

Procedura jest zapisem działań i odpowiedzialności, mającym na celu ustalenie standardu zachowań, zmierzających do  realizacji celu procesu.

Do opracowania procedur i instrukcji opisujących ważne (czytaj: crossowe, problematyczne) procesy w firmie używam SIPOCa.

  1. Zbieram grupę zainteresowanych, w tym koniecznie właściciela procesu i uczestników, czyli tych, którzy mają największą wiedzę o procesie.
  2. Najważniejsze: ustalamy cel procesu. Na tej podstawie zdefiniujemy cel procedury.
  3. Zaczynamy od opisania procesu, identyfikujemy wejścia i wyjścia oraz przypisujemy dostawców i odbiorców.
  4. Jak już sporządzimy logiczną mapę następujących po sobie czynności, to ustalamy gdzie mamy braki bądź luki, dzięki temu wyłapiemy każde istotne odstępstwo.
  5. Planujemy akcje na błędy w procesie i ustalamy sposób postępowania.
  6. Zapisujemy treść dokumentu, tworzymy tabele odpowiedzialności, a dla organizacji o wyższej świadomości procesowej sporządzamy mapę.
  7. Na koniec budujemy kartę kontroli, ustalamy termin rewizji oraz osobę odpowiedzialną za aktualizację.

Przy takim trybie mamy pewność, że procedura jest aktualna i odpowiada rzeczywistości 1:1. Mamy cel procedury, poparty uzasadnieniem biznesowym, co czyni ją istotną biznesowo. Nie tworzy jej jeden człowiek, tylko grupa, po to, aby zabezpieczyć interes organizacji z różnych perspektyw. W Ujmuje istotne aspekty, tj.: odpowiedzialność, kontrola, aktualizacja.

A oto kilka wskazówek:

  • pamiętaj, żeby najpierw opisać stan faktyczny, a dopiero później szukać usprawnień
  • nie oszukuj siebie i innych, jeśli nie jesteś w stanie ustalić faktów, to proces nie działa prawidłowo
  • pisz prostym językiem i pełnymi zdaniami, za tydzień sam nie będziesz pamiętać co miałeś na myśli
  • nie musisz zrobić za pierwszym razem idealnie. Napisz, sprawdź na procesie, zaplanuj zmianę, popraw
  • jeśli nie jesteś w stanie stworzyć pierwszej wersji procedury w 2 godziny, to podziel temat na mniejsze obszary
  • stwórz nawyk aktualizacji procedur w organizacji, jeśli pojawią się nowe okoliczności poprawiaj dokument, zamiast ustalać działania mailowo.

Więcej o tym, jak w łatwy sposób przeprowadzić samago SIPOCa, przeczytasz w artykule Bartłomieja Papisza Black Box- jak usprawnić warsztat SIPOC.

Anna Buczek

#LPPO #sekwencjabiznesu

 

 

No Risk No Fun…?! Macierz Ryzyka. Narzędzie pracy, nie tylko Managera.

Praca na ryzykach, jest podstawą pracy każdego Managera ale czy tylko ?!

Umiejętność opisywania ryzyka, szacowania wartości ryzyka, planowania działań minimalizujących ryzyka i kontrola to klucze do sukcesu w realizacji projektów, usprawnień.

Zagadnienie ryzyka, jest dużym obszarem.  Zachęcam do zbudowania takiego modelu, który pozwoli Wam w codziennej pracy szybko i skutecznie, budować macierze ryzyk  i w efekcie końcowym planować i realizować zadania, które minimalizują, eliminują ryzyka.

Poniżej model, który używam i polecam.

Pracę na ryzykach, możemy sprowadzić do 5 podstawowych kroków :

  1. Opis, cel projektu, usprawnienia.
  2. Opis, analiza ryzyk
  3. Oszacowanie wartości ryzyka – RPN (Risk Priority Number)
  4. Działania na ryzyka
  5. Kontrola działań na ryzyka

Przejdźmy przez kolejne punkty.


  1. Opis, cel projektu, usprawnienia

Definiujemy cel  projektu, zmiany, usprawnienia, obszarów które będziemy „dotykali”

  1. Opis, analiza ryzyka.

Określamy kategorie ryzyka Możemy skorzystać z kategorii 5M ( ludzie, metody, maszyny, materiały, kierownictwo/zarządzanie) zachęcam żeby kategorie dobierać do naszej sytuacji.

  1. Oszacowanie wartości ryzyka – RPN (Risk Priority Number)

Wskaźniki do szacowania ryzyka :

Z – znaczenie ryzyka

R –  prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka

W – prawdopodobieństwo wykrycia ryzyka

RPN =  Z * R * W

Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka

R

Niskie

1

Średnie

2

Wysokie

3

Znaczenie ryzyka

Z

Niskie

1

Średnie

2

Wysokie

3

Prawdopodobieństwo wykrycia ryzyka

W (lub –>)

(<–lub)W

Niskie 3

1

Średnie 2

2

Wysokie 1

3

*Możemy też użyć zakresu, większej skali. np.

1 – niska ; 3-4 – mała ; 5-6 – średnia ; 7  –  duża ;8 – bardzo duża

W kolejnym kroku, tworzymy zespół, który będzie szacował wartość ryzyka. Dlatego tak ważne jest, dobrze opisać cel projektu, usprawnienie, wskazać obszary usprawnień.

Stwórz taki model, który będzie efektywny, czytelny i zrozumiały dla Twojego zespołu.  Nie wylewaj dziecka z kąpielą. Narzędzia mają Tobie pomagać a nie przeszkadzać. Co najważniejsze, musisz się czuć komfortowo w ich używaniu. Wraz z doświadczeniem, śmiało rozwijaj narzędzie, usprawniaj proces KAIZEN.

  1. Działania na ryzyka. 

Najprzyjemniejsza część, planujemy działania. Wybieramy te ryzyka, które mają największą. Opisujemy działanie, przypisujemy osobę odpowiedzialną i wyznaczamy termin.

  1. Kontrola działań na ryzyka.

Polecam pracować w Cyklu Deminga : Planuj – Działaj – Sprawdź – Popraw

 

 

Nie domyślaj się. Poznaj fakty i liczby. Skuteczne narzędzie.

W swoim warsztacie warto mieć ale przede wszystkim korzystać z narzędzia 5W2H.  W sytuacjach, kiedy występuje problem w procesie, zmianie. Zachęcam do korzystania również wtedy, kiedy chcemy poznać nas proces.

5W2H jest narzędziem prostym, logicznym, uporządkowanym ale przede wszystkim skutecznym.  Każdy pracownik, na każdym szczeblu jest w stanie, przejść przez jego kolejne kroki.  Efekty będą niejednokrotnie same Was zaskoczą – na plus.

Dlaczego zatem, tak rzadko jest stosowane ?  Jednym z powodów jest fakt, że często koncentrujemy się na szukaniu rozwiązań. W momencie, kiedy znajdziemy pierwszą „pasującą” odpowiedź do naszej sytuacji, naszego problemu. Zaprzestajemy dalszej analizy – to błąd. 

Gdzie tkwi sukces w tej metodzie.

  1. Wstępny opis problemu / Opis procesu.
  2. Do punktu pierwszego zadajemy 7 pytań według następującego schematu :

    What? / Co?

    Who? / Kto?

    When? / Kiedy?

    Where? / Gdzie?

    Why? / Dlaczego?

    How? / W jaki sposób?

    How Many? / Ile?

  3. Szczegółowy opis problemu. Opis procesu
  4. Zaplanowanie i wykonanie działań, naprawczych, usprawniających.

Czytaj dalej Nie domyślaj się. Poznaj fakty i liczby. Skuteczne narzędzie.

Ludzie vs. Zmiany

W mojej ocenie największe dobro w każdej firmie to ludzie. Nieocenione pokłady kreatywności, możliwości i zaangażowania ale i uprzedzeń, niechęci oraz ograniczeń.

Planując działania, zmiany, projekty innymi słowy wszystkie te zdarzenia w których częścią są ludzie, zawsze staję przed wyborem kogo zaprosić do zespołu, jaką rolę dać danej osobie.  Przez lata, wypracowałem sobie kryteria wstępnej oceny i umieściłem je na macierzy. One nie są niczym tajemniczym, czymś co skrzętnie ukrywam. Wyznając zasadę transparentności w zarządzaniu, każdy z pracowników o nich wie. Ważne dla mnie było, takie zestawienie kryteriów, które daje szansę każdej osobie. Tym samym, od każdego z osobna zależy w której ćwiartce będzie.

macierz.gif

Wydawać by  się mogło, że wymarzonym scenariuszem jest sytuacja kiedy mamy osoby z wiedzą i nastawione na pomoc. Jednak wiedza i doświadczenie to nie jedyny kluczowy aspekt podczas doboru do zespołu. Często obserwuję, błędne myślenie  „weźmy do projektu te osoby z doświadczeniem, wiedzą i będzie super”  Otóż nic bardziej mylnego. Dla mnie fundamentalnym elementem postawy każdego pracownika jest chęć pomocy i zaangażowanie. Pomoc wyrażana w czynach a nie tylko w słowach 🙂

Pola zielone akceptuje. Bazując na tych kryteriach, buduję dobry klimat w zespole, odpowiedzialność osób w nim będących i co najważniejsze,  zespół, który ukierunkowany jest na osiągnięcie wspólnego celu zgodnie z wartościami, które sam nazwie.

Pola czerwone, to dla części osób i oby jak najmniejszej,  lekcja pokory i zderzenie się z prawdą. Dla osób zarządzających, wprowadzających zmiany, szczególna uwaga, gdyż te osoby mogą szkodzić, przeszkadzać w zmianach, torpedować je.

Macierz pokazuje równowagę pomiędzy wiedzą  i doświadczeniem a postawą pomocy i zaangażowania. Ta równowaga pozwala mi, niejednokrotnie odkryć nowe talenty, osoby które są w #otoczeniu ale nie miały do tej pory szansy zaistnieć. To jest jeden z przykładów, że wzmacniając filar #otoczenie wpływamy na filar #ludzie w zrównoważonym rozwoju firmy, zgodnie z #LPPO.

Macierz jest żywa i korzystam z niej na każdym etapie mojej pracy. Nie tylko kiedy tworzę zespoły projektowe ale w codziennej pracy. Usprawniając #otoczenie, patrzę jak poszczególne osoby migrują pomiędzy ćwiartkami macierzy.

Praca w projekcie, przy zmianach  to prestiż, benefity, oderwanie od codzienności, możliwość współdecydowania o #otoczeniu.

Na sam koniec pamiętajmy, przeprowadzając zmiany, zwłaszcza kiedy dotykają one ludzi, ich postaw, bądźmy sprawiedliwi i prawdziwi w tym co robimy a szacunek do osoby, miejsca pracy jest czymś fundamentalnym, Zawszę będą osoby niezadowolone, mieszające ale my bądźmy cierpliwi i konsekwentni w działaniu. Efekty przyjdą.

 

 

„BLACK BOX” jak usprawnić warsztat SIPOC

Trzecim z filarów #LPPO jest #P  = proces.

Jak wiemy, w każdym dziale, departamencie, firmie procesy są. To one nadają rytm w naszych organizacjach, projektach, zmianach. Możemy zastanawiać się, na ile one są efektywne, na ile dostosowane do potrzeb biznesu czy też jaką cechują się stabilnością, ale na pewno są. Żeby móc usprawniać, mierzyć procesy bezwzględnie trzeba je opisać. Wiedzieć z czego się składają, jak funkcjonują w naszym otoczeniu.

Powszechnym narzędziem do opisywania procesu jest SIPOC. Dla przypomnienia, składa się z następujących kategorii Supplier, Input, Process, Output, Customer. Wszystkie elementy procesu przypisujemy do wspomnianych kategorii.

Niejednokrotnie podczas prac warsztatowych z zespołem zauważam, że narzędzie to potrafi sprawiać trudności, spotkanie się wydłuża, nie do końca efekty są zadowalające – dlaczego ?

Flipchart jest, kategorie na nim rozpisane: Supplier – Input – Process –  Output – Customer.  Pozostaje tylko uzupełniać…, a jednak nie idzie. Tak często jest, że coś co ma nam pomóc, ukierunkować, de facto zawęża myślenie. Tak mamy, że jak widzimy kategorię, do której mamy przyporządkować opis, to szukając rozwiązań bardziej koncentrujemy się na właściwym przypisaniu do danej kategorii aniżeli na opisaniu danego procesu w tym przypadku. Tracimy te cenne pierwsze minuty koncentracji i zapału.

Przez lata wypracowałem metodę, którą nazywam „ black box”. Pudełko, które przyjmuje wszystko, w taki sposób i w takiej kolejności jak je zapełniamy.

Jak to robię.

Na flipchart’cie zapisuję proces np. lakierowanie elementów /  przyjęcie towaru na magazyn / podwyżka dla pracownika / rekrutacja pracownika.

W kolejnym kroku zapisuję wszystko to, co jest powiązane, co występuje w danym procesie. Nie oceniam, tylko zapisuję i  tym samym zapełniam „black box”. Zapisy powinny być konkretne i jednoznaczne. Starajmy się opisywać rzeczownikami i czasownikami. Po tej części pracy warsztatwoej przyszedł czas na otwarcie pudełka. Do każdego opisu będziemy przypisywali kategorie S-I-P-O-C.  Na pierwszy ogień idą czasowniki czyli czynności tj. proces – stawiamy P. Kolejno przechodzimy przez każdy zapisany element i kategoryzujemy go. Na sam koniec pozostaje nam wpisanie w szablon SIPOC i gotowe.

Zachęcam do spróbowania tej metody. Jeśli będziesz facylitatorem takiego spotkania, zrób je w 20 minut.

Aktywizuj swojego Szefa!

Natknęłam się ostatnio na raport PMI’s Pulse of the Profession z 2018 roku, który opiera się o ankiety przeprowadzone wśród około 4000 praktyków profesji project management. Badania są o tyle ciekawe, że pokazują obecne, jak i przyszłe trendy w tej branży. Moje zainteresowanie, jako kierownika projektu z backgroundem PR, przykuło to zdanie:

„Aktywne zaangażowanie wyższego managementu (sponsor) jest nadal jednym z kluczowych czynników osiągania zamierzonych (oryginalnych) celów projektu oraz zamysłu biznesowego. Ponad 62% respondentów deklaruje aktywny udział sponsora w projekcie! „

Czemu aktywność sponsora i to managera wykonawczego odgrywa tak kluczową rolę…

Po pierwsze, osoba ta gwarantuje, że cele projektu są zgodne ze strategią rozwoju organizacji. Zatem, co najważniejsze w projekcie, jego produkt będzie przydatny, będzie ważny dla jego pracowników, klientów, a być może wywrze wpływ na rynek i zapewni firmie przewagę konkurencyjną. Każdy, kto weźmie udział w projekcie, niezależnie czy był członkiem zespołu, czy jego beneficjentem, będzie miał poczucie uczestniczenia w istotnym wydarzeniu firmy.

Po drugie, udział osoby z wysokiego managementu w projekcie nadaje mu rangę. A jak ranga, to prestiż. Zgodnie ze staropolskim powiedzeniem, że sukces ma wielu ojców, psychologicznie chętniej bierzemy udział w czymś, co ma wyższe szanse powodzenia. Gdy jest wielu ochotników i sprzymierzeńców, życie kierownika projektu staje się dużo łatwiejsze.

Trzeci aspekt to zmiany i ich zatwierdzanie. W życiu projektowym jedyną stałą rzeczą jest zmiana. Do tego trzeba przywyknąć i trzeba to polubić. Jeżeli osoba na wysokim szczeblu jest aktywnie zaangażowana w nasz projekt, to akceptacja zmian przebiega sprawniej. Wtedy uzyskujemy możliwość tworzenia produktu precyzyjnie dostosowanego do potrzeb biznesu i zgodnego z jego oczekiwaniami. Nic tak nie jest ważne na koniec projektu, jak usłyszeć od klienta: „to jest to, czego potrzebowałem!”

W końcu, taka osoba jest kluczowym liderem opinii o projekcie, zespole projektowym, produkcie projektu. Dzięki temu projekt zyskuje tak ważną promocję, o której często zapomina się w ferworze przygotowań do kick-offu. Do sukcesu potrzebujemy dobrze skomponowanej kampanii informacyjnej oraz skutecznych działań promocyjnych, po to, aby budować świadomość odbiorców i lepiej przygotować ich na to co nowe!

W ramach koncepcji #LPPO, mówiącej o 4 filarach sukcesu zmian  #LudzieProjektProcesOrganizacja, zdecydowanie aktywność i zaangażowanie manangementu wpisuje się w kategorię #Organizacja. To jednak dopiero czubek góry lodowej. Na więcej zapraszam na bpapisz.pl.

Tymczasem zachęcam, szukajmy zaangażowanego managementu i róbmy wszystko, żeby go aktywizować, bo to ma ogromny wpływ na sukces projektu.